Проект: Шахматная школа "Феномен"
Сайт проекта: fenomen-chess
• 1200+ учеников в 60+ странах
• Обучение детей любого уровня подготовки
• Единая образовательная программа
• Собственная тренерская академия
Сайт проекта: fenomen-chess
• 1200+ учеников в 60+ странах
• Обучение детей любого уровня подготовки
• Единая образовательная программа
• Собственная тренерская академия
Продукт: программа "Трансформация отдела продаж. Модуль 2"
Сроки: сентябрь 2024 - ноябрь 2024
Сроки: сентябрь 2024 - ноябрь 2024
I. Стартовые вводные
Детская онлайн-школа шахмат "Феномен" повторно обратилась к проекту RSM спустя несколько месяцев после прохождения первого модуля программы "Трансформации отдела продаж". В рамках первого этапа компания совместно с командой проекта RSM внедрила систему регулярного менеджмента, запустила инструменты мотивации, сформировала правила работы и структурировала обучение. Эти шаги позволили усилить отдел продаж и систематизировать ключевые процессы.
На момент повторного запроса команда "Феномена" уже значительно выросла. Руководитель отдела продаж — Егор Селянин — продолжал развивать структуру, но возникли новые вызовы, требующие проработки:
Под эти запросы была собрана индивидуальная программа обучения, затрагивающая ключевые блоки: развитие ролевой модели отдела продаж, пересборка системы грейдов, проработка конкурсных механик, усиление программы адаптации, запуск новых продуктов и формирование баланса интересов между сотрудниками и компанией.
Детская онлайн-школа шахмат "Феномен" повторно обратилась к проекту RSM спустя несколько месяцев после прохождения первого модуля программы "Трансформации отдела продаж". В рамках первого этапа компания совместно с командой проекта RSM внедрила систему регулярного менеджмента, запустила инструменты мотивации, сформировала правила работы и структурировала обучение. Эти шаги позволили усилить отдел продаж и систематизировать ключевые процессы.
На момент повторного запроса команда "Феномена" уже значительно выросла. Руководитель отдела продаж — Егор Селянин — продолжал развивать структуру, но возникли новые вызовы, требующие проработки:
- Как развивать команду дальше?
- Как обновить мотивацию и конкурсы, чтобы усилить вовлеченность?
- Как сократить число "входов" и "выходов" менеджеров из проекта?
- Как вовлекать команду отдела продаж в запуск новых продуктов?
- Как масштабировать систему адаптации под возросший поток новичков?
Под эти запросы была собрана индивидуальная программа обучения, затрагивающая ключевые блоки: развитие ролевой модели отдела продаж, пересборка системы грейдов, проработка конкурсных механик, усиление программы адаптации, запуск новых продуктов и формирование баланса интересов между сотрудниками и компанией.
II. Проделанная работа
1️⃣ Ролевая модель отдела продаж
В отделе продаж "Феномена" уже действовала система наставничества, но отсутствовало четкое понимание управленческого трека. Ведущие специалисты фактически выполняли функции руководителей групп, но это не закреплялось формально ни в системе ролей, ни в управленческих инструментах. У команды не было ориентира: как и за что человек становится тимлидом, а затем — руководителем группы или отдела.
Что было сделано:
🧩 Разобрали эволюционную лестницу сотрудников в отделе продаж: стажёр → менеджер → наставник → руководитель группы → РОП → директор по продажам
🧩 Для каждой ступени определили:
• Зону ответственности (чем человек занимается)
• Ключевые метрики (по каким критериям оценивается эффективность)
• Горизонт планирования и зона влияния на показатели команды
• Формирование компенсаций на каждой роли
Важный акцент был сделан на отличии роли от должности. Если должность — это формальный ярлык, то роль — это признанная в команде функция с конкретной пользой. За роль нужно «побороться» — её нельзя просто назначить.
🎯 Сотрудники получили понятный маршрут профессионального развития: что нужно, чтобы вырасти, какие шаги пройти, и какую ценность они приносят на каждой из ступеней. Это повысило осознанность в команде, а также стало базой для запуска последующих изменений: системы грейдов, обновлённой адаптации и вовлечения в развитие новых продуктов.
🧩 Разобрали эволюционную лестницу сотрудников в отделе продаж: стажёр → менеджер → наставник → руководитель группы → РОП → директор по продажам
🧩 Для каждой ступени определили:
• Зону ответственности (чем человек занимается)
• Ключевые метрики (по каким критериям оценивается эффективность)
• Горизонт планирования и зона влияния на показатели команды
• Формирование компенсаций на каждой роли
Важный акцент был сделан на отличии роли от должности. Если должность — это формальный ярлык, то роль — это признанная в команде функция с конкретной пользой. За роль нужно «побороться» — её нельзя просто назначить.
🎯 Сотрудники получили понятный маршрут профессионального развития: что нужно, чтобы вырасти, какие шаги пройти, и какую ценность они приносят на каждой из ступеней. Это повысило осознанность в команде, а также стало базой для запуска последующих изменений: системы грейдов, обновлённой адаптации и вовлечения в развитие новых продуктов.
2️⃣ Карьерная лестница и система грейдов
К моменту запуска второго этапа трансформации в "Феномене" уже была внедрена система грейдов — их ввели в упрощённом виде и без чёткой системы переходов. Менеджеры знали, что грейды есть, но как именно они работают, на что влияют, и главное — за что даются — оставалось туманным.
Именно поэтому одним из ключевых запросов от собственника (Алексей Скорняков) стала пересборка системы: как сделать так, чтобы грейды не просто были, а действительно работали на рост, мотивацию и удержание команды.
Что было сделано:
🧩 Переосмыслен подход к грейдам:
Вместо абстрактных ступеней команда внедрила 3 простых и понятных уровня — Junior, Middle и Senior. Это позволило задать интуитивно понятную шкалу роста, которая избавляет от путаницы и формализма.
🧩 Прописаны критерии перехода:
Для каждого уровня определены чёткие показатели: количество сделок, средний чек, конверсия. Переход из грейда в грейд стал не субъективным решением, а прозрачной системой достижений.
Повышение грейда теперь означает не только статус, но и реальные "плюшки": повышение процента, право работать с отдельными продуктами (сложными или маржинальными). Это превратило карьерную лестницу в инструмент мотивации и удержания.
🧩 Определена ценность грейдов для компании:
Старшие грейды при этом подходе становятся точками концентрации лояльных и результативных сотрудников — амбассадоров изменений. Это позволяет усилить управляемость без расширения административного слоя и внедрить принцип "рост — это ответственность, а не просто награда".
🧩 Избежали ловушек классического внедрения:
Вместо 25 абстрактных ступеней, раздачи "пенсий" за выслугу лет (классическая ошибка внедрения грейдов во многих компаниях) в "Феномене" была внедрена живая система, в которой грейд — это не ярлык, а признание заслуг и потенциала.
🎯 Система грейдов стала прозрачным и гибким инструментом, который одновременно решает задачи мотивации, удержания и управления.
К моменту запуска второго этапа трансформации в "Феномене" уже была внедрена система грейдов — их ввели в упрощённом виде и без чёткой системы переходов. Менеджеры знали, что грейды есть, но как именно они работают, на что влияют, и главное — за что даются — оставалось туманным.
Именно поэтому одним из ключевых запросов от собственника (Алексей Скорняков) стала пересборка системы: как сделать так, чтобы грейды не просто были, а действительно работали на рост, мотивацию и удержание команды.
Что было сделано:
🧩 Переосмыслен подход к грейдам:
Вместо абстрактных ступеней команда внедрила 3 простых и понятных уровня — Junior, Middle и Senior. Это позволило задать интуитивно понятную шкалу роста, которая избавляет от путаницы и формализма.
🧩 Прописаны критерии перехода:
Для каждого уровня определены чёткие показатели: количество сделок, средний чек, конверсия. Переход из грейда в грейд стал не субъективным решением, а прозрачной системой достижений.
Повышение грейда теперь означает не только статус, но и реальные "плюшки": повышение процента, право работать с отдельными продуктами (сложными или маржинальными). Это превратило карьерную лестницу в инструмент мотивации и удержания.
🧩 Определена ценность грейдов для компании:
Старшие грейды при этом подходе становятся точками концентрации лояльных и результативных сотрудников — амбассадоров изменений. Это позволяет усилить управляемость без расширения административного слоя и внедрить принцип "рост — это ответственность, а не просто награда".
🧩 Избежали ловушек классического внедрения:
Вместо 25 абстрактных ступеней, раздачи "пенсий" за выслугу лет (классическая ошибка внедрения грейдов во многих компаниях) в "Феномене" была внедрена живая система, в которой грейд — это не ярлык, а признание заслуг и потенциала.
🎯 Система грейдов стала прозрачным и гибким инструментом, который одновременно решает задачи мотивации, удержания и управления.
3️⃣ Конкурсы в отделе продаж
В рамках работы с проектом был собран и передан отдельный документ, на базе которого «Феномен» теперь может самостоятельно запускать конкурсы внутри отдела продаж. Документ включает:
• Перечень показателей, на которые можно влиять
• Варианты форматов проведения
• Модели расчёта целевых значений
• Типы призов, которые получают победители
• Правила участия и фиксации результатов участников
Важно, что конкурсы запускаются не ради "движухи", а как реакция на конкретные запросы бизнеса. Если продажи буксуют из-за падения среднего чека — можно запустить соответствующий конкурс с целевым значением и понятной мотивацией. Такой подход позволяет управлять вниманием менеджеров и гибко перестраивать фокус каждый 1–2 месяца.
🎯 Компания получила готовый инструмент, с помощью которого можно регулярно запускать конкурсы под конкретные бизнес-задачи — и тем самым управлять вниманием, мотивацией и результатами менеджеров.
В рамках работы с проектом был собран и передан отдельный документ, на базе которого «Феномен» теперь может самостоятельно запускать конкурсы внутри отдела продаж. Документ включает:
• Перечень показателей, на которые можно влиять
• Варианты форматов проведения
• Модели расчёта целевых значений
• Типы призов, которые получают победители
• Правила участия и фиксации результатов участников
Важно, что конкурсы запускаются не ради "движухи", а как реакция на конкретные запросы бизнеса. Если продажи буксуют из-за падения среднего чека — можно запустить соответствующий конкурс с целевым значением и понятной мотивацией. Такой подход позволяет управлять вниманием менеджеров и гибко перестраивать фокус каждый 1–2 месяца.
🎯 Компания получила готовый инструмент, с помощью которого можно регулярно запускать конкурсы под конкретные бизнес-задачи — и тем самым управлять вниманием, мотивацией и результатами менеджеров.
4️⃣ Программа адаптации
Система адаптации менеджеров обсуждалась и в первом модуле обучения по программе "Трансформация отдела продаж". В рамках текущего модуля акцент был сделан на логику продления стажировки: переход к следующей неделе возможен только при выполнении чётко заданных условий.
Что было сделано:
🧩 Показано на готовом примере, какие условия продления могут быть закреплены для стажёров в отделе продаж понедельно:
• Что человек должен знать (например, правила работы в базе)
• Что должен уметь (презентовать продукт, отрабатывать возражения)
• Какие действия выполнять (объём звонков, количество новых лидов)
• Какие результаты показывать (например, первая сделка к пятой неделе)
🧩 Закреплена логика продления: каждая неделя — как маленький экзамен. Стажёр либо проходит дальше, либо остаётся за бортом. Это создаёт чёткие рамки и сразу формирует рабочие привычки. С первой недели у стажеров появляется понимание: движение вперёд — за счёт действий и результата.
🎯 Компания получила структурированный адаптационный инструмент с понятными условиями продления. Он позволяет формализовать первые недели стажёра, задать чёткие ожидания и быстро выявлять сильных сотрудников.
Система адаптации менеджеров обсуждалась и в первом модуле обучения по программе "Трансформация отдела продаж". В рамках текущего модуля акцент был сделан на логику продления стажировки: переход к следующей неделе возможен только при выполнении чётко заданных условий.
Что было сделано:
🧩 Показано на готовом примере, какие условия продления могут быть закреплены для стажёров в отделе продаж понедельно:
• Что человек должен знать (например, правила работы в базе)
• Что должен уметь (презентовать продукт, отрабатывать возражения)
• Какие действия выполнять (объём звонков, количество новых лидов)
• Какие результаты показывать (например, первая сделка к пятой неделе)
🧩 Закреплена логика продления: каждая неделя — как маленький экзамен. Стажёр либо проходит дальше, либо остаётся за бортом. Это создаёт чёткие рамки и сразу формирует рабочие привычки. С первой недели у стажеров появляется понимание: движение вперёд — за счёт действий и результата.
🎯 Компания получила структурированный адаптационный инструмент с понятными условиями продления. Он позволяет формализовать первые недели стажёра, задать чёткие ожидания и быстро выявлять сильных сотрудников.
5️⃣ Механика запуска новых продуктов
Часто запуск новых продуктов в компаниях выглядит как односторонняя передача: продукт "спускается" сверху, без вовлечения менеджеров и РОПа. Как следствие — сопротивление, формальное тестирование и отсутствие реальных продаж. В этом блоке обучения мы разобрали цикл внедрения продукта в работу отдела продаж. Была показана типовая схема, почему тесты проваливаются, и на каком этапе теряется доверие команды.
Что было сделано:
🧩 Зафиксированы ключевые роли при запуске продукта
Запуск продукта должен быть не задачей одного инициатора, а командной работой с чётким распределением ролей. Был разобран полный набор функций, необходимых для успешного старта: кто инициирует, кто принимает решения, кто тестирует, кто отвечает за доработки, кто отслеживает прогресс.
Главное правило: часть этих ролей должна закрепляться за отделом продаж. Если менеджеры не вовлечены в процесс на этапе подготовки, то воспринимают новый продукт как "чужой" и не чувствуют ответственности за результат.
🧩 Разобраны типовые ошибки
• Сырой продукт передан без презентации
• Не показано, как на нём зарабатывает сам менеджер
• Нет обратной связи, а трафик уже "слили"
🧩 Зафиксирована роль РОПа:
Он не должен быть «амбассадором» продукта, но обязан организовать тест, собрать обратную связь и зафиксировать точки приёмки. РОП может влиять на восприятие продукта внутри команды — не через приказы, а через вовлечение.
🎯 На момент начала обучения "Феномен" запускал в продажу новый продукт — курсы английского языка. После разбора механики запуска новых продуктов команда вернулась к нему, чтобы донастроить то, чего не хватало.
Одному из менеджеров передали несколько ролей в рамках продукта. Без дополнительного бюджета на рекламу, просто по текущей клиентской базе, он начал продавать курс и быстро вышел на ощутимый результат. Этот пример показывает, что вовлечение менеджеров в процесс запуска даёт новому продукту шанс не просто "зайти", а закрепиться в линейке.
Часто запуск новых продуктов в компаниях выглядит как односторонняя передача: продукт "спускается" сверху, без вовлечения менеджеров и РОПа. Как следствие — сопротивление, формальное тестирование и отсутствие реальных продаж. В этом блоке обучения мы разобрали цикл внедрения продукта в работу отдела продаж. Была показана типовая схема, почему тесты проваливаются, и на каком этапе теряется доверие команды.
Что было сделано:
🧩 Зафиксированы ключевые роли при запуске продукта
Запуск продукта должен быть не задачей одного инициатора, а командной работой с чётким распределением ролей. Был разобран полный набор функций, необходимых для успешного старта: кто инициирует, кто принимает решения, кто тестирует, кто отвечает за доработки, кто отслеживает прогресс.
Главное правило: часть этих ролей должна закрепляться за отделом продаж. Если менеджеры не вовлечены в процесс на этапе подготовки, то воспринимают новый продукт как "чужой" и не чувствуют ответственности за результат.
🧩 Разобраны типовые ошибки
• Сырой продукт передан без презентации
• Не показано, как на нём зарабатывает сам менеджер
• Нет обратной связи, а трафик уже "слили"
🧩 Зафиксирована роль РОПа:
Он не должен быть «амбассадором» продукта, но обязан организовать тест, собрать обратную связь и зафиксировать точки приёмки. РОП может влиять на восприятие продукта внутри команды — не через приказы, а через вовлечение.
🎯 На момент начала обучения "Феномен" запускал в продажу новый продукт — курсы английского языка. После разбора механики запуска новых продуктов команда вернулась к нему, чтобы донастроить то, чего не хватало.
Одному из менеджеров передали несколько ролей в рамках продукта. Без дополнительного бюджета на рекламу, просто по текущей клиентской базе, он начал продавать курс и быстро вышел на ощутимый результат. Этот пример показывает, что вовлечение менеджеров в процесс запуска даёт новому продукту шанс не просто "зайти", а закрепиться в линейке.
6️⃣ Интересы Менеджера VS Компания
Один из финальных блоков обучения был посвящён различиям в интересах компании и менеджера отдела продаж. Совместно с командой проекта "Феномен" был разработан документ, в котором эти интересы были сформулированы — открыто, без попыток сгладить углы.
Документ показывает, что у обеих сторон могут быть как осознанные и неосознанные, открытые и скрытые стремления:
🧩 Компания, например, заинтересована в том, чтобы менеджеры:
• Повышали свою эффективность и результативность
• Несли 100% за результат в рамках своей зоны ответственности
• Бережно относились к ресурсам компании и трафику
• Создавали добавленную стоимость
🧩 Менеджеры, в свою очередь, часто хотят:
• Меньше работать, но получать больше
• Менять продукт так, чтобы он лучше продавался
• Не отвечать за результат (он зависит от сервиса и компании)
• Чтобы клиент вовлекался в продукт при первом же касании
Такой "честный" документ позволяет выстроить более реалистичную систему управления: понимать, где интересы сходятся, а где их нужно балансировать с помощью мотивации и ожиданий.
Один из финальных блоков обучения был посвящён различиям в интересах компании и менеджера отдела продаж. Совместно с командой проекта "Феномен" был разработан документ, в котором эти интересы были сформулированы — открыто, без попыток сгладить углы.
Документ показывает, что у обеих сторон могут быть как осознанные и неосознанные, открытые и скрытые стремления:
🧩 Компания, например, заинтересована в том, чтобы менеджеры:
• Повышали свою эффективность и результативность
• Несли 100% за результат в рамках своей зоны ответственности
• Бережно относились к ресурсам компании и трафику
• Создавали добавленную стоимость
🧩 Менеджеры, в свою очередь, часто хотят:
• Меньше работать, но получать больше
• Менять продукт так, чтобы он лучше продавался
• Не отвечать за результат (он зависит от сервиса и компании)
• Чтобы клиент вовлекался в продукт при первом же касании
Такой "честный" документ позволяет выстроить более реалистичную систему управления: понимать, где интересы сходятся, а где их нужно балансировать с помощью мотивации и ожиданий.
III. Главные итоги
В рамках второго модуля обучения по программе "Трансформация отдела продаж" для проекта была собрана и реализована программа, направленная на развитие управленческой структуры и усиления отдела продаж. За время обучения команда:
🎯 Проработала структуру ролей внутри отдела продаж и собрала лестницу роста — от стажера до руководителя отдела, с описанием задач, зон ответственности и показателей для оценки
🎯 Пересмотрела систему грейдов, сделав ее более четкой и удобной
🎯 Получила документ с механикой проведения конкурсов, включающий перечень возможных метрик и форматов, четкие правила участия
🎯 Разобрала структуру адаптации новых сотрудников с акцентом на недельные этапы, условия продления и первые результаты стажеров
🎯 Изучила подход к запуску новых продуктов с акцентом на роли участников
🎯 Сформулировала и сопоставила интересы компании и менеджеров, чтобы упростить управление ожиданиями и точками мотивации
Обучение дало руководителю отдела продаж и собственнику компании инструменты для дальнейшей настройки, масштабирования и точечного развития отдела продаж.
Хочешь узнать больше о продуктах и услугах проекта Russ sales management? Запишись на бесплатную консультацию на нашем сайте www.sales-management.ru
