Кейсы

Эволюция менеджера в руководителя: построение отдела продаж

Проект: Умные Топливные Решения
Сайт проекта: utr24.ru

Опыт производства контейнерных АЗС с 1993 года, полностью сертифицированное производство. Клиенты компании:

• ПАО "АЛРОСА"
• ПАО "Аэропорт Толмачево"
• ПАО "НГК "Славнефть" и другие

Продукт: программа "Эволюция. Вырастить из менеджера РОПа"
Сроки: февраль 2024 - май 2024

I. Стартовые вводные

В компании не было полноценного отдела продаж — все функции выполнял единственный менеджер.

Проблемы на старте

Отсутствие понимания, как правильно выстроить отдел продаж, поскольку у руководителя группы продаж не было необходимых компетенций для этого.
РГП (Андрей Трунов):
Была задача построить отдел продаж, но мы совершенно не знали, как это сделать. Это как хотеть построить дом, не имея представления, с чего начать и как это правильно организовать.
В обучении участвовали 3 ключевые фигуры:
• Менеджер по продажам (задача — сохранить его в компании)
• Собственник (задача — разобраться, как управлять отделом / менеджером)
• Ассистент руководителя с расширенными функциями координатора
Ключевые задачи и запросы
• Построение отдела продаж без потери действующего менеджера
• Выявление сильных и слабых сторон действующего менеджера для определения подходящей модели управления
• Разработка системы ввода и адаптации новых менеджеров
• Оцифровка инструментов продаж
• Построение нового маршрута сделки
• Описание методологии продаж

II. Проделанная работа

🧱 Блок №1: Диагностика и формирование архитектуры отдела
1️⃣ Диагностика команды
В начале работы была проведена комплексная диагностика действующей команды. Она включала 3 тестирования (на стиль менеджмента, текущую мотивацию, тип коммуникации) и последующий разбор результатов с предоставлением по каждому сотруднику заключения.
Собственник (Андрей Котлованов):
Очень интересно подсвечиваются определённые моменты, связанные с поведением сотрудников в тех или иных ситуациях. Что-то уже было видно, и это подтвердилось. Что-то не было видно, это подтянулось и использовалось мной для эффективной работы.
Собственник отметил, что тесты помогли сформировать определенное понимание того, как работать с каждым сотрудником. Он также подчеркнул, что после ознакомления с результатами тестов коммуникация с сотрудниками изменилась — стало понятнее, как общаться с каждым членом команды.
По мнению собственника, несмотря на то что тестирования не могут охватить все аспекты личности сотрудника, для первичной оценки при найме этого инструмента достаточно. Руководитель группы продаж также отметил эффективность инструмента при найме новых сотрудников. При этом он признал необходимость экспертизы со стороны команды проекта "Real sales management" для полноценной интерпретации результатов тестирования.
2️⃣ Аудит воронки продаж
По итогам анализа воронки продаж был подготовлен и презентован план развития отдела продаж. Он содержал набор рекомендованных мероприятий и инструментов, которые позволяли бы выстроить систему продаж в компании.
В ходе анализа были выявлены следующие особенности:
🧩 Структура воронки
Воронка включала 3 холодные и 1 теплую активную стадии — недостаточное количество теплых стадий для точного прогнозирования сделок.
🧩 Особенности цикла сделки
Средний цикл 2-3 месяца (по крупным клиентам до 6 месяцев) — отсутствие достаточного количества материалов для "прогрева" лида.
🧩 Выявленные зоны развития
• Необходимость разделения сделки на 3 ключевые сущности: клиент, потребность, характеристика общения
• Отсутствие четкой системы фиксации информации о ходе переговоро
• Потребность в создании точек касания для работы с длительным циклом
• Необходимость структурирования работы с задачами в CRM
🧩 Рекомендации по результатам аудита
• Увеличить количество теплых стадий для улучшения прогнозирования
• Внедрить систему чек-листов для ускорения внесения информации
• Сделать CRM основным местом фиксации данных о сделках
• Создать дополнительные материалы для работы с клиентами
• Разработать систему конверсионных этапов воронки (КЭВов)
3️⃣ Разбор и фиксация обязанностей руководителей групп
Проведен разбор зон ответственности руководителя группы продаж. На момент проведения обучения в компании не было полноценного отдела продаж — работал только один менеджер, поэтому внедрение системы управления происходило параллельно с формированием команды.
По словам руководителя группы продаж, этот раздел обучения дал четкое понимание его управленческих задач.
РГП (Андрей Трунов):
Было просто представление примерное, чем занимается руководитель — грубо говоря, кто хороший и плохой руководитель. Было непонятно, с чего начать, что внедрять. Максим полностью провел меня в этот путь.
На данный момент материалы по зонам ответственности руководителя группы продаж пока не внедрены полностью, но сохранены для дальнейшего использования по мере роста отдела продаж. Сейчас руководитель группы продаж совмещает свои основные функции и работу с клиентами.
По словам собственника, основная задача — постепенно перевести руководителя группы продаж от прямых продаж к административной работе и управлению командой. Для этого уже подготовлена структура и определены ключевые задачи руководителя.
🎯 Ключевые итоги: диагностика команды и аудит воронки продаж позволили сформировать четкое понимание текущей ситуации и необходимых изменений. Определены зоны ответственности руководителей и подготовлена структура для дальнейшего масштабирования отдела продаж.

🧱 Блок №2: Запуск изменений и управление мотивацией
1️⃣ Описание документа "Контракт менеджера"
Контракт менеджера — это своего рода меморандум, где фиксируется общее видение качественной работы менеджера по продажам.
Эксперт проекта RSM (Максим Сальников):
Основная сложность внедрения этого инструмента заключается в том, что идея профессионализма постепенно утратила свою значимость. Если раньше быть мастером своего дела считалось важной ценностью, то сегодня многие готовы называться экспертами без подтверждения реальных компетенций.
Правила работы менеджера, закрепленные в этом документе, призваны ответить на вопрос: «Что значит быть профессиональным менеджером?». Это внутренний ориентир, который помогает сотруднику следовать стандартам качества. Инструмент особенно важен в условиях, когда за сотрудником отсутствует регулярный контроль.
2️⃣ Описание документа "Что дает компания"
Документ "Что дает компания" был разработан с пониманием современных реалий рынка труда, где сотрудники выбирают компанию, а не наоборот. Он структурирует ценностное предложение компании для менеджеров по продажам по нескольким ключевым направлениям:
• Продуктовые преимущества
• Готовая инфраструктура
• Условия работы
• Система мотивации
Этот документ используется как при найме новых сотрудников, так и для работы с действующими менеджерами, уравновешивая требования к работе четким описанием преимуществ, которые дает компания.
3️⃣ Смена CRM-системы
До обучения:
До начала работы компания использовала Bitrix. Критерии выбора этой системы предполагали, что в ней будут работать все отделы компании. Но на практике большая часть задач отдела сопровождения и технического отдела были связаны с взаимодействием с производством, которому Bitrix был не нужен. В итоге основная работа в системе велась отделом продаж.
Качество ведения базы оценивалось как очень низкое — это отмечали и собственник, и менеджер. Ключевой проблемой стало то, что любые настройки и доработки были возможны только при привлечении специалиста Bitrix. В результате система не развивалась и не дорабатывалась.
После обучения:
Осуществлен переход на AmoCRM — отдел продаж получил возможность самостоятельно формировать рабочую среду. Внедрены новые инструменты:
• Правила работы с базой
• Чек-листы определения портрета лида
• Чек-лист выявления потребности по каждой группе типов лидов
🧩 Результат: значительно выросла прозрачность клиентской базы.
4️⃣ Запуск регулярного менеджмента
До начала обучения система регулярного менеджмента как таковая отсутствовала в компании. В настоящий момент регулярный менеджмент находится в начальной стадии внедрения — используется только часть инструментов и мероприятий, предложенных в рамках обучения.
РГП (Андрей Трунов):
До начала обучения регулярного менеджмента не было. И я бы не сказал, что он есть сейчас. Мне кажется, рановато для этого. Сейчас у нас есть два новых сотрудника, которые пока что только стажируются.
Действующему менеджеру был предложен оффер с четкими условиями: выстраивание регулярной системной работы с возможностью отслеживания эффективности в таблицах и последующий переход на руководящую должность. В процессе обучения Андрей Трунов понял, что данный формат работы ему не подходит, и решил остаться на позиции менеджера. Попытка предложить ему роль наставника также не была реализована, так как не совпадала с его профессиональными предпочтениями.
В результате регулярный менеджмент был внедрен не на уровне руководителя группы продаж, а на уровне собственника (CEO). При этом исполнение мероприятий и подготовка осуществляются силами координатора.
🧩 Главный вывод: регулярный менеджмент не является инструментом исключительно для руководителя отдела продаж. Он может быть эффективно реализован на уровне собственника, выступая внешним контролем, при поддержке координатора.
5️⃣ Управление мотивацией отдела
До обучения:
На старте работы система мотивации менеджеров компании представляла собой документ с фиксированными суммами вознаграждения за продажу разных типов оборудования. При этом:
• За каждый тип оборудования была закреплена конкретная комиссия
• Клиент закреплялся за менеджером "пожизненно"
• Менеджеры получали вознаграждение по сделкам, где фактически не работали с клиентом (после первой отгрузки)
После обучения:
В рамках обучения система мотивации была упрощена — стала единой, сквозной и прозрачной. Предоставлялись готовые формы по системе мотивации отдела продаж, которые адаптировались под специфику компании. Большая их часть была принята практически без изменений, потребовалась лишь небольшая корректировка коэффициентов для наставников.
Собственник (Андрей Котлованов):
По всем позициям появилась структура, форма мотивации самих менеджеров — сколько сверху откусывает от общей мотивации отдела продаж, сколько откусывает РГПшник, сколько откусывает наставник.
🧩 Главные достижения новой системы мотивации:
• Менеджеры больше не работают на продажу единиц продукции, а работают на общий объем продаж компании. Устранен фокус на отдельных сделках в пользу работы на общий результат
• Менеджерам одинаково выгодно продавать любую позицию
• Менеджеры перестали считать каждую сделку, воспринимая их как часть регулярного процесса
Важным концептуальным изменением стал принцип "клиент принадлежит компании". Такой подход помогает перестроить работу так, чтобы менеджер не просто "сидел" на своей клиентской базе, а активно работал над привлечением новых продаж. Этот принцип повышает внутреннюю мотивацию менеджера вести клиента к сделке.
🎯 Ключевые итоги: внедрены базовые инструменты управления, что создало фундамент для системной работы отдела продаж и обеспечило прозрачность всех процессов.
🧱 Блок №3: Рекрутинг и адаптация
1️⃣ Проведение собеседований и отбор
До обучения:
• Использовались услуги внешних рекрутеров
• Фокус в подборе менеджеров на поиске "супермена", предыдущий опыт работы кандидата, умение продавать себя и техническую грамотность
• Стремление найти менеджера с четким прогнозом закрепляемости
РГП (Андрей Трунов):
Было представление, что нам надо найти какого-то супермена, чтобы он там сам все сделал. Сейчас ключевое понимание сложилось, что супермен не нужен. Главное, чтобы человек был управляемый и чтобы конкретно я (руководитель группы продаж) его мог на результат вывести.
После обучения:
🧩 Изменения в подходе к найму:
• Полный отказ от услуг внешних рекрутеров
• Внедрено понимание подбора и адаптации как воронки
• При необходимости найти 2 менеджеров, компания нанимает 3-5 человек
🧩 Новые приоритеты при выборе кандидатов:
• Техническая грамотность сохранилась как требование
• Опыт работы стал вторичным фактором при подборе менеджеров по продажам. Сейчас внимание направлено на предрасположенность человека к работе в продажах (оценивается по тестам), мотивацию к поиску работы и восприятие проекта как карьерного роста, а не дауншифтингом
🧩 Внедрена аналитика найма:
• Создание прогноза закрепляемости для каждого кандидата
• Формирование мини-заключения с обоснованием найма
• Прописывание гипотезы успеха кандидата
Сейчас компания запустила подбор новых менеджеров по продажам. Еще одним значимым изменением, которые произошло в процессе подбора после прохождения обучения — объяснение на этапе собеседования кандидату не только его обязанностей, но и конкретных результатов, которых он должен достичь (на что "законтрактован" менеджер).
Благодаря этому сотрудник приходит в компанию с четким пониманием целей и этапов достижения, а не просто с заявкой, что он хороший продавец.
2️⃣ Формирование плана адаптации
План адаптации менеджеров стал одним из ключевых инструментов в работе с новыми сотрудниками. В рамках обучения был разработан подробный план адаптации. На его основе была создана четкая структура, по которой сейчас вводят в должность новых менеджеров по продажам.
Собственник (Андрей Котлованов):
Очень помогла именно система ввода в должность и понимание ожидаемого результата от менеджера.
🎯 Ключевые итоги: изменен подход к подбору персонала (от поиска "супермена" к фокусу на управляемость и потенциал развития). Внедрена система адаптации с четкими критериями оценки и этапами развития.
🧱 Блок №4: Управление качеством продаж
1️⃣ Расщепление сделки
До обучения:
• Простое разделение клиентов на два типа: коммерческие и некоммерческие
• Отсутствовала детальная типология клиентов. Менеджер интуитивно определял тип клиента и вел диалог без структурированного подхода
После обучения:
🧩 Разработана детальная типология
Выделено 11 ключевых портретов клиентов компании: 5 некоммерческих и 7 коммерческих. По каждому портрету определены ключевые признаки для идентификации клиента.
Критерии типологии основаны на: болях клиента, перспективах развития бизнеса клиента, ценности сотрудничества (экспертиза, производство, бизнес-показатели), опыте клиента в бизнесе и способе заработка на проекте.
🧩 Разработаны сценарии продаж
Для коммерческих АЗС выделено 15 ключевых критериев, определяющих соотношение риск/маржинальность. Для некоммерческих АЗС определено 19 критериев выявления потребностей.
🧩 Структурирован процесс продажи
Выделено 16 основных параметров для успешной продажи и добавлено 11 критериев второго уровня важности. По каждому из 27 параметров были прописаны тезисы и аргументы для формирования ценности, основные возражения и способы отработки возражений.

Документ "Расщепление сделки" (вкладка "Портреты")


Документ был создан на основе опыта команды "Real sales management" во франчайзинге и адаптирован под специфику компании. Основной задачей было зафиксировать в структурированном виде все знания о продажах, накопленные руководителем группы продаж за время работы в компании.
РГП (Андрей Трунов):
Сейчас документ активно используется для адаптации новых менеджеров. Хорошую обратную связь получаю от них, что все понятно структурно, что этим можно как шпаргалкой пользоваться. Некоторые даже распечатали и повесили около рабочего места, другие держат открытым на компьютере.
При этом руководитель группы продаж отмечает, что документ еще требует доработки в части технической информации о продукте. Сейчас используется примерно 60-70% от потенциала документа. Позднее руководитель группы продаж планирует самостоятельно внести дополнения в этот документ.
Эксперт проекта RSM (Максим Сальников):
Документ требует доработки в части технической информации о продукте, что подтверждает понимание командой того, что расщепление сделки — инструмент циклического системного обновления, который требует регулярной актуализации.
🎯 Ключевые итоги: разработана детальная типология клиентов и структурированные сценарии продаж, что позволило стандартизировать процесс и сделать его масштабируемым. Также создан фундамент для дальнейшего развития и обучения новых сотрудников.

III. Главные итоги

Процесс построения отдела продаж осложнили как внешние, так и внутренние факторы. К внешним причинам относились кризис на топливном рынке, вызвавший рост спроса при снижении предложения бензина, резкое падение маржинальности и приостановку покупок оборудования у 80% клиентов, а также ухудшение условий покупки.
Среди внутренних факторов были перегрузка единственного менеджера обучением, трудности с его самоорганизацией, неудачная попытка внедрить наставничество, завышенные ожидания от более опытного сотрудника и одновременное тестирование гипотез трафика новым маркетологом.
Несмотря на все сложности, удалось заложить основу для построения отдела продаж и сделать первые шаги в этом направлении:
  • Создана базовая структура отдела продаж
Сформировано четкое понимание ролей и зон ответственности
  • Внедрены ключевые инструменты
Типология клиентов (на основе анализа реального рынка компании), вариативные речевые модули, п план адаптации и система мотивации
  • Произведен переход из Bitrix в AmoCRM
  • Изменен подход к подбору менеджеров
Акцент на управляемости и потенциале развития сотрудника
  • Внедрен регулярный менеджмент (через координатора)
  • Обозначены точки контроля операционной эффективности
Сотрудничество с компанией "Умные Топливные Решения" продолжается, клиент рекомендует команду "Real sales management" своим коллегам.

IV. Апдейт (4 месяца)

• Ключевое изменение в управлении
🎯 Собственник компании частично вернулся к операционному управлению и сфокусировался на построении отдела продаж как на ключевой задаче, по которой был намечен дальнейший план действий в рамках обучения.
• Развитие системы продаж
🎯 Командой Real Sales Management были предложены новые "точки касания", которые были разработаны и упакованы маркетологами компании. Внедрены конверсионные этапы и создан план ключевых элементов воронки (КЭВов). В результате произошла трансформация процесса: вместо «ватной воронки», где менеджеры лишь общались и отправляли коммерческие предложения без результата, появилась структурированная система с преимуществами.
• Успешное управление персоналом
🎯 Была внедрена программа адаптации с еженедельным отсевом. После отсева первых 2х составов собственник компании взял новый под личный контроль.
🎯 Удалось успешно выстроить вторую линию продаж (первая линия осталась без изменений). Также закрепился проект расщепления сделки с четко описанными портретами клиентов.
• Модернизация системы найма
🎯 Воронка подбора персонала была полностью переработана. Внедрён новый подход к написанию вакансий, основанный на анализе причин увольнения менеджеров, где недостатки преобразованы в преимущества.
Результаты: за 3 недели собрано 1000 откликов при высокой конверсии просмотров вакансии. Из всех откликов отобраны 2 лучших кандидата.
• Развитие организационной структуры
🎯 Введена функция координатора, который занимается сбором аналитики и поддержкой менеджеров. Одновременно были внедрены дополнительные точки контроля для повышения качества работы отдела продаж.
Благодаря новой структуре удалось:
• Сохранить мотивацию команды
• Быстро пройти через неудачные попытки найма
• Поддержать стремление к дальнейшему развитию отдела

Хочешь узнать больше о программе "Эволюция. Вырастить из менеджера РОПа"? Запишись на бесплатную консультацию на нашем сайте www.sales-management.ru
2024-12-09 17:39